一、如何筛选合作伙伴？

每一个创业者都有梁山结义的情节，但是合伙创业就像结婚，绝不像大碗喝酒大块吃肉那样爽。选择合作伙伴，应该按照如下原则：

1. 互补性，性格、能力上互补，例如技术和销售互补，发动机和刹车互补。

例：当踌躇满志地建好网站并积累一定量流量的时候，你发现团队中没有一个懂销售的。而能够销售你的产品的人的工资根本不是你们能承受的。

2.有价值，我们需要的是一个管用的伙伴，而不是一个吃闲饭的人。

例：业绩逐步走上正轨，你发现早期穷困时候引进的投资人比例过大，没任何贡献，却分走很大比例的红利。

3.价值观一致，大家要做的是同一件事。

例：你想靠本事站着挣钱，别人想靠关系跪着要钱，一拍两散！

二、股权一般怎么分配？

最能决定配比的是每个人贡献的价值。我们还是用问题来阐述什么是价值：

1.核心资源或者核心技术的控制者应占有大比例股份。

例：通过努力，你解决了技术、人员、资源等许许多多问题，最后你发现大股东不是你，而是出钱多的人。那笔钱其实很小，而你随时可以被排挤。这个结局很容易预料：合作失败，核心技术控制者另起炉灶。

2.应预留足够的比例给主要贡献者。

例：创始合伙人的贡献值越来越低，后加入的合伙人贡献值远远高出，但是股权份额已经很难调整了。

3.创始团队员工应获得一定比例股份或期权。

例：创始团队的骨干员工，忽然发现后加入的经理人所得远远高于自己，黯然离去。

三、到哪里去找人？

初创公司，尤其是地方网站领域的小公司，缺钱、没名气，招聘人员谈何容易！就算招进来了，人也很快会走。因此，“到哪里找人”其实是一个伪命题！所以，什么招聘奇招，什么挖人，都是无稽之谈。

答案应该是：初创企业需要解决的不是如何招聘，而是如何培养人，如何创造好的工作氛围，如何用企业的进步给员工以信心。两个核心是：培训、氛围。

事例：某大网站的代理商恶意挖人，一家地方门户网站优质频道的编辑被挖走，据说价码是3倍！不到3个月，这位根本不会管理的编辑据说成为那边的项目最高领导了。原来的同事大跌眼镜，想去的再也不敢动了！

四、人才从哪里来？

找人都难，找人才那是难上加难！可是，别人怎么做到的？

我们来分析一下我们的具体处境：

1.我们这个领域的许多岗位，例如核心环节的社区编辑和营销人员（注意：是媒体营销而不是销售）是市面上不可能有的。

2.大家都没有吸引人才加盟的品牌。

3.大家都没有吸引人才的薪资。

逻辑告诉我们，别人的人才来自自身的培训，并且是将原来看似很一般的人培养成人才。不外乎，选对人，选对方法，用足心思。

那么，人才的目标是什么？我一再强调：三年带出至少三名铁杆的骨干。做到了公司就可以快速发展，没做到，你难以快速发展。

五、团队如何分工？

初创公司的团队分工，应该遵照如下原则：

1.优势兵力投入当前最重要业务中。

2. 辅助业务要尽可能节约成本。

3.高难度且方法不明确的重要岗位，采取最小配置。

例如：早期地方网站应将最大的人力投入社区运营；技术等岗位能外包就外包降低成本；销售岗位难度较大方法不明，应该投入最精干的人，去探索方法。

六、如何布置工作？

应遵照“最小化，可执行”原则，严格包含四大要素：目标是什么；要求是什么；奖惩是什么；方法是什么。

例：员工离职率居高不下，分析原因，原来是领导在工作布置上放鸭子，没方法，没要求，员工不知所措。

布置工作是工作流程的第一步，连这个都做不好，流程分解无从下手。

七、如何进行工作沟通？

我们需要解决的问题其实有2个：同事平等沟通和团队之间的沟通。其实工作沟通的基本原则跟上下级沟通是一样的：目标沟通，请记住：一定不要偏离目标这个原则！目标是什么：一、我们要达到什么结果？二、达到结果对我们大家有什么好处？三、我们大家具体需要做什么。

例：据说工作沟通的大敌是技术宅男和财务宅女，我们就以这两类人的沟通方式来解析。

1.技术男常常问内容女：为了实现这个功能，我有两个办法，其中之一是数据库索引这么做，你怎么看？——问题在于，沟通是目标沟通，不是方法沟通。内容女的正确答案应该是：具体细节我不太了解，我的需求是达到XXX结果，请帮我实现会议达成的结果就行。

2.财务女常常对市场男说：工作申请不符合规定，请重做。——问题在于，坚持原则没错，做事的人却只看到阴森森的条款，没感受到条款对组织的价值。正确答案是：你看，你做错了流程，耽误了业务，我来告诉你应该如何如何办才符合公司规定。

八、他们不听我说的怎么办？

答：这是一位可爱的站长一年前问我的问题。新晋领导需要知道管理不是位子而是责任，领导力不是权力而是权威。除了前面提到的如何布置任务、如何进行工作沟通的基本技能以外，需要注意的有以下事项：

1.你自己树立的工作形象。

2.要用不断的正确决策树立领导权威。

3.要通过对下属的工作指导提升领导权威。

例：有人说，创业了，自由了，可以睡到自然醒了。你试试看，一位睡到自然醒的老板怎么解决上班打卡问题！别看别的老板来的晚，员工清楚人家在做什么。

九、如何激励团队？

激励有效，但是激励本质上只是组织的兴奋剂而已。可以用激励治标，不可以依靠激励治本。营销大师也不可能把你没流量没服务的网站卖出天价广告额的！激励不是越多越好，必须理解马斯洛需求原理，金钱的激励会有尽头。激励的原则：

1.不要用单一金钱激励。

2.激励必须说到做到。

3.激励不是大锅饭，激励要用在关键岗位。

4.激励是对人性的理解，要对不同人用不同激励手段。

例：从激励的角度看空降兵问题。某某说：谁谁一来就坐这个位子，我争取了2年没争取到，我不干了。 十、要不要施行末位淘汰制？

末位淘汰制不要为淘汰而淘汰，末位淘汰制要遵循木桶原理。过去，大家认为木桶原理仅仅适用于竞争。有一天，我恍然大悟，原来木桶原理更能决定内部战斗力！人性弱点使然！你的员工会说：XXX能力这么差，也能拿到这么多钱，我是不是也该偷懒？因此，传说中的斯巴达人将孱弱的婴儿淘汰从而强健了一个族群。

十一、要不要开除员工？

我们应该从两个方面去权衡：一、你是否具备领导力去驾驭这个人？如果不是，请设法留住此人并学会如何管理他（她）。二、这个人的存在是否损害了组织利益？如果是，立即动手，组织的发展是很多人的饭碗，远比一个人的饭碗重要。

十二、绩效怎么做？

绩效犹如辟邪剑法，挥剑自宫未必成功。并且，我见过业内位居前三名的某个网站，编辑人员是没有绩效考核的。

我曾在文章中解析：必须是计划、规范、绩效三位一体才有作用。

十三、如何建立企业文化？

小公司没文化，不要以为贴在墙上一些花花绿绿的语录就是文化，最根本的公司文化就是老板的行为。

例：一些成功学告诉管理者的方法：激发员工的热情。于是管理者将精力完全放在激发热情方面。可是未必会有效果！打鸡血的方法适合于普通团队，不适合于团队的有经验的管理者。我需要告诉管理者，你自己的行为才是关键。

 

 

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